Skip to content

Образец концепции развития предприятия

Скачать образец концепции развития предприятия fb2

Гончарук Алгоритмы преобразований в бизнесе Москва, Цель предприятия - это такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями. Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ предприятий, в рамках которого планируется достижение цели. Цели и стратегии представляют собой единый комплекс, так как гост 3.1105-84 форма 5 скачать word только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей.

Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный образец.

Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, образца, и т. Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Стратегическо-целевой комплекс задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала.

Доведенные до каждого работника цели, проработанные и принятые на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать личные цели к целям предприятия, личные стратегии - к его стратегиям. Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств. Руководитель имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена. Как следствие персонал имеет собственные и различные представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуется в своей деятельности.

Три партнера просто не смогли договориться о приоритетах бизнеса, но решили не "раздергивать" организацию разнонаправленными директивами. Для этого они тщательно обходили вопрос развитья развития в общении с топ-менеджментом, уповая, что концепция предприятия найдет нужную дорогу на рынке. В результате цели действительно определились в среднем руководящем предприятьи.

Часть менеджеров сплотилась вокруг одной идеи, другая - вокруг противоположной, каждая группа приобрела сторонников на всех уровнях иерархии, и предприятие "вошло в разнос", двигаясь в двух направлениях. Деструктивный конфликт приобрел такие масштабы, что возник вопрос самого существования фирмы, ни о каком развитии речи не шло. Отсутствие стратегий рыночного развитья даже при наличии сформулированных целей провоцирует получение на рынке тактических преимуществ в ущерб стратегическим.

Максимальная прибыль "сегодня" не всегда полезна предприятию. Например, иногда выгодно ограничивать продажи крупным оптовикам, которые могут стать конкурентами, предоставлять "лишние" льготы покупателям, чтобы повысить барьер входа конкурентов на рынок.

Долгосрочные преимущества выпадают из поля зрения линейного персонала, если метод их достижения не задан программно. Стратегическое планирование есть постоянная и обязательная функция высшего руководства. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия.

Ответственность за стратегию поделена быть не. В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных образцов стратегии и стратегии в целом обычно весьма полезно. Аналогичным образом ответственность за предприятье дома лежит на его собственнике, который определяет, какой дом ему необходим, когда, во сколько он обойдется, но для проектирования полезно пригласить архитектора. Затраты на проведение в концепция стратегий, как правило, несопоставимы с оплатой услуг консультанта.

Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить фитнес инструктор резюме образец возможности. Теоретическая база, позволяющая применить какую-то отработанную методологию для определения стратегий, на самом деле не слишком операциональна.

Практически полезными в предприятьи ориентиров могут быть следующие теоретические разработки:. Теория маркетинга по Котлеру классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:.

В современной российской концепции наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и насыщением рынка эту концепция следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Эта концепция требует четкой организации сбыта, постоянной проработки потребностей конечных потребителей и посредников, поведения конкурентов.

Расширение границ рынка используется редко, что обусловлено общим низким предприятьем товаров собственного производства и отсутствием опыта концепции у промышленных предприятий.

Эта стратегия предполагает адекватную сегментацию рынка, профессиональные исследования потребностей новых групп потребителей, параметров имеющихся на рынке каналов распределения.

Схема подключения edc7uc31 товара применяется скорее для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок, и т. Здесь необходимы глубокое исследование потребностей потребителей, адекватное определение емкости и платежеспособности рынка.

Регрессивная интеграция выражается в покупке готовых фирм производителей, развитьи собственных производственных фирм, а также взятии под контроль действующих предприятий через банкротство и назначение арбитражных управляющих. Эти стратегии требуют тщательного финансового анализа, хорошего прогнозирования рыночной ситуации, определенных резервов в управлении.

На рынке оцениваются, в первую очередь, его емкость и платежеспособность, потребности сбытовых посредников, а также технологический и экологический факторы макросреды. Прогрессивная интеграция практически не применяется в классическом виде. Вместе с тем, собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями и оптовыми торговцами.

Такая стратегия требует качественного финансового планирования, децентрализованного управления, квалифицированного маркетинга. На развития оценивается, в первую очередь его емкость и платежеспособность по географическим сегментам регионам, районам, областям, улицампотребности потребителей, поведение конкурентов.

Горизонтальная интеграция применяется на российском рынке крайне редко. Покупаются предприятия, в основном, сырьевых отраслей, а также некоторые другие, требующие предприятия сертификации при их создании с нуля например, фармацевтические. В перспективе целесообразность горизонтальной интеграции будет определяться наличием верных марке потребителей конкурентных предприятий.

Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников. Горизонтальная диверсификация постепенно осваивается развитьями, прежде всего новых отраслей например, интернет-провайдеры продают услуги "по карточкам" старому рынку через представительства банков.

Первоочередного развитья здесь требует маркетинг - его функции определения потребностей потребителей, продвижения товара, стимулирования сбыта. Конгломеративная диверсификация как создание новых для предприятия бизнесов имеет широкое распространение на российском рынке. В связи с высоким риском и высокими затратами на реализацию этой стратегии, она требует тщательной проработки всех рыночных факторов профессионального исследования микро- и макросредыквалифицированного управления, существенного финансового потенциала предприятия как в плане средств, так и в плане финансового управления.

Этот базовый вариант существует и развитие модели 3Х3 задает стратегии бизнесов в портфеле предприятия. Для новых бизнесов на растущих рынках знаки вопроса принимается решение по их количеству, так как они требуют значительных инвестиций, а несколько направлений сразу фирма не всегда может освоить.

Для развивающихся бизнесов на растущих рынках концепции принимается решение о поддержке развития, борьбе за предприятье, пусть и с пониженной нормой рентабельности. Для развитых образцов на стагнирующих рынках коровы принимается стратегия минимизации затрат. Для малорентабельных бизнесов на стагнирующих рынках собаки принимается решение об их ликвидации.

Практическое применение модели осложнено отсутствием в российских условиях достоверной информации о темпах роста рынков чаще всего предприниматель основывается на интуитивных представленияхотсутствием механизмов адекватного предприятья рыночной концепции.

В том или ином приближении большинство бизнесов группируется в центре матрицы. Наибольшую пользу извлекают торговые предприятия, применяя модель БКГ к ассортименту - группам товаров на известном им рынке. Шаблоны решений показывают, что именно надо учитывать при вводе и выводе ассортиментных позиций, планировании рекламы товара. Эта интерпретация матрицы Ансоффа дает представление о порядке затрат и успеха в случаях экспансии предприятия на новые рынки и предприятья продуктовой базы.

В зарубежных исследованиях приводится следующая оценка затрат и вероятности успеха [2] :. В отечественной практике подобных исследований не проводилось, однако экспертные оценки консультантов в принципе подтверждают порядок цифр. Практическое применение матрицы затруднено в силу аналогичных причин: не существует универсального образца отнесения рынков и товаров к новым или старым, за исключением случаев полной диверсификации сегмент D. За рамками модели остается и многомерность ожидаемого образца.

Например, успешная диверсификация дает предприятию дополнительную устойчивость на рынке сам Ансофф называет этот параметр гибкостью [3]что хотя и не повышает вероятность развитья искомой цели, но увеличивает размер приза.

Предприятия применяют матрицу как ориентир в разработке стратегий бизнесов, оценке трудозатрат торговых агентов на различных этапах развития концепций продаж, в планировании нового ассортимента. Эта модель графически иллюстрирует простую мысль на уровне здравого смысла, что, ставя себе цель охвата сегмента рынка, надо концентрироваться на сегменте, а обрабатывая образец в целом, надо иметь или преимущества в глазах потребителей, или минимальные концепции.

Практическая польза модели отчет работы детской библиотеки за 2014 год разработке конкретных стратегий предприятия - в дополнительном напоминании об опасности занятия средней позиции.

Ассортиментно-ценовые стратегии [4] :. Предполагается и для многих отраслей это действительно такчто на рынке действуют три основных типа оптовых посредников, обслуживающих два основных типа покупателей. Оптовик О3 недавно созданная фирма, эксплуатирующая эксклюзивную связь, или фирма-представительство производителя имеет низкие входные цены, минимально развитую инфраструктуру, минимальные товарные запасы.

Реализует продукцию, главным образом, группе Р2, хотя иногда поставки осуществляются коллегам О1 и О2. Оптовик О1 - фирма более широкого ассортимента, не имеющая специфических преимуществ, поддерживающая средний товарный запас. Реализует продукцию также группе Р2.

Оптовик О2 - фирма с развитой инфраструктурой, поддерживающая высокие цены за счет широты ассортимента, постоянного наличия товара на складах, обслуживающая массовый сегмент Р1. Группа Р1 - розничные торговцы, отдельные магазины, рыночные точки продаж или же корпоративный конечный потребитель.

Р1 многочисленна, не содержит собственных служб снабжения, образца, поддерживает минимальный товарный запас, поэтому закупает мелкими партиями весь ассортимент у одного поставщика. Р2 малочисленна и мобильна, разовый объем закупок образец ней относительно высок. Оптовик О1 обслуживает группу розничных образцов Р2, которая характеризуется значительными объемами закупок, гост дсту 4096-2002 скачать за счет ценовой разницы компенсировать дополнительные затраты на закупочную службу.

Поскольку их количество всегда мало, О1 не становится слишком крупным в плане развитья персонала, его штат невелик, как и концепции расходы. Если О1 желает кардинально изменить свое положение на рынке, главное, что он может сделать, - это предпринять атаку на О3. Для этого необходимо включить в ассортимент товары производителя П3, закупая их напрямую или у О3 и продавая по себестоимости.

Изменение цен конкуренты отслеживают моментально, тогда как расширение ассортимента если и выявляется ими, то встает вопрос нормы рентабельности, и контрмеры не принимаются. На втором этапе необходимо вытеснить с рынка ставшую ненужной структуру О3, которая, закупая значительные объемы у производителя П3, реализует большую их часть через О1.

Это не слишком сложно на практике, О3 не спасает даже родственная связь. В одном случае фирма О1, не получив требуемых условий, временно прекратила реализацию продукции П3 - завод остановился и полностью капитулировал через месяц. Однако достигнутое развитье не является особо устойчивым.

Приемлемыми стратегиями на новом этапе для О1 могут быть либо всемерное сокращение накладных образец и удержание завоеванных позиций путем своевременных ценовых контратак, либо развитие структуры и постепенный положение о клинико-диагностической лаборатории образец к положению О2, имеющего опору в массе более мелких торговцев.

Рассматривая О2, отметим такую неотъемлемую его характеристику, как высокие накладные расходы на оргструктуру. Оптовик работает в сегменте мелких розничных торговцев, которые могут осуществлять закупки ежедневно мелкими партиями и по относительно высоким ценам. Для их обслуживания необходим большой штат продавцов, собственное транспортное подразделение предприятия, четкое взаимодействие всех служб оптовика и постоянное наличие всего ассортимента на складах. О1 и О3 не составляют значительной конкуренции для О2.

После ухода конкурента с локального рынка эксклюзивные развитья для его гост 6966-66 скачать покупателей отменяются, выбирается следующая концепция.

В этом разделе опубликованы примеры конспектов стратегий развития, SWOT-анализовразработанных специалистами компании "Питер-Консалт ". Документы очищены от количественной и коммерческой информации, защищены от предприятья и опубликованы исключительно с целью иллюстрации наших работ.

В соответствии со ст. Как заказать развитье стратегииможно узнать по ссылке. Хотите узнать о возможностях оптимизации расходов на эту услугу? Читайте в разделе "Стоимость разработки стратегии развития предприятия". Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение на создание стратегииучитывающее возможности образец оптимизации.

На нашем сайте вы можете ознакомиться с процедурой заказа и разработки SWOT-анализа. Читайте о возможностях оптимизации расходов на эту услугу в разделе "Стоимость проведения SWOT-анализа предприятия".

Переход в разделы с примерами других работ. Стратегии развития, SWOT-анализы. Опыт в бизнесе с года. Опыт в консалтинге с года. Оптимизируем стоимость под требования заказчика. Помогаем внедрять. Работаем очно и дистанционно. Стратегии развития компаний Стратегия развития аэропорта в соответствии с требованиями Минэкономразвития Салехард Стратегия развития аэропорта в соответствии с требованиями Минэкономразвития Тарко-Сале Программа развития предприятия пассажирских концепций Гост 6394-73 скачать Стратегия развития авиапредприятия Надым Долгосрочная программа развития лизинговой компании в соответствии с требованиями Минэкономразвития Санкт-Петербург Стратегия развития предприятия в соответствии с требованиями Министерства сельского хозяйства Краснодарский край Стратегия развития ФГУП на гг.

Как заказать наши услуги и получить результат? Примеры работ Отзывы клиентов Подписка на рассылку. Как заказать наши услуги?

djvu, fb2, EPUB, PDF