Skip to content

Стиль и методы работы аттестуемого образец

Скачать стиль и методы работы аттестуемого образец EPUB

Наш адрес: Санкт-Петербург, пер. Бойцова, д. Аттестация не является для российских предприятий нововведением. Но не всегда результаты и аттестованные выводы удается использовать с максимальной пользой для предприятия. Очень часто стиль от проведенного анализа работы сотрудников компании является кратковременным. О том, каким образом пролонгировать положительные эффекты и закрепить предложенные на основе анализа результатов нововведения в сознании всех сотрудников компании и пойдет речь в данном пособии.

Также в данном пособии Вы найдете подробное описание метода работы персонала Ассесмент-Центр. В нормативных актах последнего времени и специальной литературе все чаще аттестация и оценка знаний деловая, комплексная употребляются как синонимы.

Если аттестация традиционно аттестует с проверкой деловых и личностных качеств руководителей и специалистов, то работа, как правило, аттестует все категории персонала, имеет более универсальный метод. Задачи оценки по сравнению с аттестацией более конкретны и многообразны. Одной из главных функций кадровых служб на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания.

Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала:. Системы оценки кадров различаются по сложности. На смену произвольным субъективным оценкам приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. В книге "Искусство управлять" Б. Галамбо анализирует два стиля к оценке работников.

Первый базируется на задачах и требованиях научного управления производством, делая акцент на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей, что, по мнению администрации, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. При этом, если оценку дают два сотрудника одновременно, то они должны прийти к одному выводу.

В этой оценке собеседование не является обязательным. Второй подход основан на концепции "человеческих отношений", следуя установке, что "счастливый человек - производительный работник". В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов.

В целом эти два подхода дополняют друг друга. Аттестация призвана не только решать вполне конкретные задачи совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на продвижение, определение потребности в материнская плата asus m2n8-vmx схема подключения квалификации и управлении карьерой сотрудников, совершенствование форм и методов работы самих руководителейно и осуществлять подготовку и апробацию новых мотивационных моделей.

Без этого аттестация превращается в формальную процедуру. К сожалению, практика проведения внутрифирменных внутрипроизводственных аттестаций свидетельствует, что зачастую они проводятся формально, исключительно с учетом требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями организациями.

Такой подход не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работников и правильно определить меры мотивационного воздействия. В книге "Оценка и аттестация персонала" Е. Борисова раскрывает свой подход к организации аттестации персонала. Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация, проводимая по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода о результатах работы сотрудника, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшей профессиональной реализации данного сотрудника и его карьерному росту.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные работы работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности. Аналогичные подходы могут быть использованы при оценке руководителя специалиста для перевода его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями несколько уровней и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на образце.

В крупных корпорациях этому сопутствует жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур оценки, и, прежде всего, самих оценочных форм, снабженных подробными инструкциями. Кадровые службы помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы для обучения методов, проводят опросы и анкетирование для выяснения их эффективности.

Эти службы организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая во многих фирмах по самой широкой программе, представляет реальную методу кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления программ, внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников.

В разных фирмах акцент сделан на том или ином направлении работы в зависимости от кадровой политики фирмы. Решающая роль в оценке отводится непосредственному образцу, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными.

В то же время необходимость участия в оценке побуждает образца в промежутке между оценочными сессиями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу.

Считается, что одна из целей оценки - усиливать внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими. Непосредственный руководитель лично заполняет оценочную форму. Такой порядок принят почти повсеместно. Некоторые компании применяют процедуру с участием представителя кадровой службы. В этом случае оценочная форма заполняется специалистом службы в ходе обсуждения с руководителями.

Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению оценок разработаны недостаточно подробно или образцы не имеют большого опыта и специальной подготовки в этой области. Специалист кадровой службы направляет обсуждение таким образом, чтобы все факторы были рассмотрены.

В то же время считается, что специалист не должен оказывать давление на руководителя и даже высказывать в беседе свою точку зрения по существу вопроса. Государственные требования по проведению аттестации предполагают проведение аттестации работников, вновь принятых на работу, через шесть месяцев их работы, а затем ежегодно. Одной из целей аттестации является разработка конкретной программы, включающей комплексную оценку рабочих мест.

Программа должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.

На сегодняшний день в России действует ряд нормативных правовых актов, регулирующих вопросы аттестации. Обязательный характер они имеют только в отношении определенных категорий работников. К таким нормативным документам относятся: Трудовой кодекс РФ, Положение "О порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи", утв.

Постановлением от Указом Президента РФ от Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку; поскольку результаты аттестации основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает результаты работы по итогам года.

Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков; кроме того, непосредственные руководители ориентированы на прошлое на достигнутые результаты и могут не учитывать долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Аттестацию проводит один образец - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки.

Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться и практически всегда отражаются личные взаимоотношения с подчиненным.

Стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного стиля, что может повлиять на качество оценки. Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки возможно техническое заключение на списание принтера образец расширенная и углубленная заполняется не сам руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период.

Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же стилем. Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от стиля руководителя.

В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки опять таки служит только один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональных специалистов для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения при проведении аттестации.

Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие организации аттестуют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп например: одна форма - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих и других служащих.

Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по методам работы за аттестационный период.

При распределении все сотрудники классифицируются по группам лучшие, хорошие, средние, худшие и др. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко анализировать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации.

Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к методу.

Одним приказ мвд рф 730 от 06.11.1997 наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством постановки целей. Управление посредством постановки целей начинается с совместного сотрудник и его руководитель определения ключевых целей сотрудника на определенный период как правило, год или шесть месяцев.

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на данный период и быть:. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают достижение каждой цели, как правило, в процентах; и выполнение всего личного плана сотрудника набора целей. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими преимуществами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает работу. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Общие положения. Список других категорий работников обособленных структурных подразделений, подлежащих аттестованию, утверждается руководителем данного Предприятия. На основании утвержденных списков составляются графики проведения аттестации сотрудников Приложение 2. При составлении графика учитываются результаты деятельности работника, подлежащего аттестации. Чтобы избежать необъективной оценки, на одном заседании комиссии не рассматриваются работники, имеющие серьезные различия в результатах деятельности.

Очередная аттестация сотрудников является обязательным плановым мероприятием и проводится периодически по категориям работников:. Внеочередная аттестация руководителей не является обязательным плановым мероприятием. Она может проводиться в следующих случаях:. В подготовке заседаний и реализации решений комиссии участвуют следующие должностные лица структурного подразделения. Права и обязанности заместителей директора, руководителей структурных подразделений Предприятия, курирующих работу аттестуемых, или являющихся для них руководителями.

Права и обязанности Заместителя директора по управлению персоналом. Состав работы определяется и утверждается приказом руководителя Предприятия. Комиссия состоит из восьми — одиннадцати человек: председателя, заместителя председателя, секретаря и других членов комиссии. В состав комиссии в обязательном порядке включается представитель профсоюзного органа Предприятия. По решению руководителя Предприятия в состав комиссии может быть включен представитель вышестоящей организации.

Все члены комиссии обладают правом решающего голоса. Председателем комиссии назначается один из заместителей руководителя Предприятия. Председатель комиссии отвечает за общее руководство комиссией и обязан:. Заместителем председателя комиссии назначается заместитель руководителя по управлению персоналом Предприятия стиль кадрового органакоторый подчиняется председателю комиссии и в случае отсутствия председателя комиссии исполняет его обязанности.

Секретарем комиссии назначается представитель кадрового органа. Он подчиняется председателю комиссии и его заместителю. Члены комиссии подчиняются председателю комиссии и его заместителю.

На заседание комиссии по решению ее председателя могут приглашаться эксперты и специалисты с правом совещательного голоса. Решения комиссии принимаются простым большинством голосов присутствующих на заседании с правом решающего голоса.

Голосование осуществляется комиссией открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. При равенстве голосов решение принимается в пользу аттестуемого. В случае отсутствия члена комиссии на заседании по уважительным причинам болезнь, командировка и т. Решение комиссии по каждому аттестованному оформляется протоколом заседания, который подписывается присутствующими на заседании членами комиссии. При неявке аттестуемого, надлежащим образом осведомленного о дате, времени и месте проведения аттестации, без уважительных причин на заседание комиссии аттестация может производиться в его отсутствие, о чем делается запись в протоколе заседания.

Об итогах аттестации данный работник уведомляется заказным письмом на адрес его проживания с уведомлением о вручении. Комиссия помимо оценки деятельности аттестуемого в праве составить ему свои рекомендации. Она может рекомендовать в отношении работника, успешно прошедшего аттестацию, зачислить его в кадровый резерв, перевести на другую, более ответственную должность, направить на обучение, поручить аттестуемому наставничество, обучение вновь принятого персонала, увеличить размер оплаты труда и т.

При этом работою указываются мотивы, по которым выдвигаются соответствующие рекомендации. Оценка пригодности аттестуемого занимаемой должности. Поименный состав лиц, участвующих в оценке, определяется кадровой службой и не подлежит разглашению. По согласованию с председателем комиссии в служебные командировки с этой целью может гост рв 29.04.004-2004 один из членов комиссии или иное должностное лицо кадрового органа.

Ее результат формируется из трех составляющих:. Первая составляющая оценка начальников. Начальники непосредственный и или вышестоящих выставляют оценки аттестуемому из 10 баллов, разбитых на 4 группы: — высокая, — перспективная, — средняя, — номинальная низкая.

Подсчитывается общий средний балл оценок, выставленных начальниками аттестуемого первый средний балл. Вторая составляющая оценка экспертов. Экспертами человек выступают наиболее авторитетные и компетентные работники, связанные с аттестуемым непосредственными служебными методами, но не аттестующие с ним в отношениях подчиненности, и имеющие необходимые личные качества.

Эксперты, выставляя, electrolux ehf 16240 xk схема подключения затем, суммируя баллы, дают, таким образом, свою обобщенную количественную характеристику оценку уровню профессиональных и профессионально-этических качеств руководителя второй средний балл.

Третья составляющая оценка подчиненных. Оценка выводится на основании опроса работников из числа подчиненных образец по тем же показателям, которые использовались первыми двумя категориями оценивающих начальниками и экспертами. Общий средний балл подсчитывается на основе оценок, выставленных всеми тремя категориями оценивающих начальниками, экспертами, подчиненными и является ее результатом. Самостоятельная письменная оценка своих профессиональных и профессионально-этических качеств проводится аттестуемым путем выставления самому себе баллов по тем же критериям, что и в п.

Результаты самооценки общий средний балл оценок, выставленных самому себе на итоговую оценку аттестуемого не влияют, а используются комиссией как аналитические данные для сравнения с методом оценки начальников, экспертов и подчиненных. Тестовые испытания руководителя состоят из теоретической и психологической составляющей и проводятся не позднее, чем за один день до начала аттестации.

За их организацию и проведение отвечает секретарь комиссии. Первая составляющая теоретическая. Ежегодно каждая служба готовит вопросов с указанием кратких ответов на них по своему направлению деятельности для каждой категории аттестуемых и передает их секретарю комиссии, который формирует из них теоретический тест. Этот тест содержит 50 вопросов. Теоретическое тестирование, проверку его результатов и ознакомление с ними аттестуемого проводит секретарь комиссии, либо иное должностное лицо Предприятия или член комиссии по согласованию с председателем комиссии.

Количество правильных ответов, определяющих успешное прохождение теста, не может быть менее двух третей общего их числа. Перечень вопросов пересматривается один раз в год. На процедуру ответов на вопросы отводится не более 60 минут.

Вторая составляющая психологическая. Психологические тесты выбираются штатным приглашенным психологом с учетом уровня развития профессионально важных психологических характеристик аттестуемого. Непосредственному тестированию должна предшествовать индивидуальная беседа аттестуемого с психологом.

Результаты психологического тестирования в обязательном порядке обсуждаются психологом с аттестуемым. Итогом работы психолога является письменное заключение о результатах психологического тестирования и собеседований с аттестуемым.

При необходимости психолог может приглашаться на заседание комиссии как эксперт. Вся процедура не должна занимать более минут. За его составление отвечают должностные лица, указанные в графике проведения аттестации.

Для получения информации о работе аттестуемого они могут обращаться в любые структурные подразделения Предприятия. Этот доклад-оценка должен содержать объективные показатели профессиональной деятельности результаты работы аттестуемого руководителя возглавляемого им направления деятельности за последний отчетный период и в динамике развития. Изучение членами комиссии всех аттестованных в работу материалов на аттестуемого руководителя.

На рассмотрение комиссии образец комиссии представляет следующие материалы:. Дополнительно по желанию аттестуемого к этим материалам могут быть приобщены отзывы о нем со стороны клиентов Предприятия, органов государственной власти, с которыми он соприкасается в своей профессиональной деятельности, справка педиатра о том что ребенок может посещать школу материалы, которые, по его мнению, могут повлиять на итоги аттестации.

На основе анализа материалов должен быть сделан один из четырех предварительных выводов:. Собеседование с аттестуемым проводится для окончательного утверждения предварительного вывода по представленным в комиссию материалам. Должностное лицо, указанное в графике проведения аттестации, представляет аттестуемого членам комиссии и в устной форме дает ему характеристику: всесторонне оценивает соответствие профессиональной подготовки аттестуемого руководителя занимаемой должности выполняемой работепрофессиональную компетентность, отношение к работе и выполнению должностных обязанностей, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, приводит объективные показатели результаты работы аттестуемого возглавляемого им направления деятельности за последний отчетный период и в динамике развития.

Принятие решения комиссией по результатам аттестации, составление рекомендаций. После собеседования стиль комиссии предлагает аттестуемому удалиться с заседания и выслушивает предложения методов комиссии, которые ставит на голосование в порядке их поступления. Итоги аттестации вывод и рекомендации доводятся до аттестованного непосредственно после голосования под подпись.

По просьбе аттестованного ему может быть выдана копия аттестационного стиля, о чем делается запись в подлиннике с его подписью. В случае отказа от подписи должен быть оформлен отдельный протокол, который подписывается всеми членами комиссии, участвовавшими в заседании. Указанный протокол также приобщается к личному делу работника. По аттестации основного персонала рекомендуется проводить оценку данной категории работников в 4 этапа:.

Проведение экспертной оценки навыков, профессиональных и личностных качеств работника проводится не позднее, чем за месяц до начала аттестации. Оценка навыков, профессиональных и личностных качеств работника осуществляется на основании заполнения анкеты непосредственным руководителем, самим работником, независимым сотрудником из того же коллектива, что и аттестуемый, и представляется аттестационной комиссии за две недели до начала аттестации.

Первая составляющая — общий средний балл интегрированная оценкавыставленный непосредственным начальником работника. Вторая составляющая — общий средний балл интегрированная оценкавыставленный работником. Проведение оценочных собеседований и наблюдений за работником на его рабочем месте осуществляется на рабочем месте аттестуемых сотрудников методом наблюдения.

Теоретическое тестирование, проверка его результатов и ознакомление с ним сотрудника проводит секретарь комиссии. Количество правильных ответов не может быть менее двух третей общего их числа.

Перечень вопросов пересматривается в зависимости введения новых услуг, но не реже одного раза в год. Аттестационная комиссия помимо оценки деятельности аттестуемого вправе составить ему свои рекомендации. Она может рекомендовать в отношении работника, успешно прошедшего аттестацию, зачислить его в кадровый резерв, перевести на другую, более ответственную должность, направить на обучение, поручить аттестуемому наставничество, обучение вновь принятого персонала, повысить квалификационный разряд, увеличить размер оплаты труда и т.

Работники, которым до пенсии осталось менее 2-х лет, имеют право не проходить rsn3403 схема. При достижении пенсионного возраста и при желании продолжить работу прохождение аттестации осуществляется на общих основаниях.

Итоги аттестуемого работника представляются руководителю Предприятия не позднее, чем через три рабочих дня после ее проведения. Руководитель Предприятия не позднее чем в двухмесячный срок с момента проведения аттестации принимает одно из следующих решений:. Решения руководителя, связанные с перемещением увольнением аттестованного, изменением ему существенных условий труда оформляются соответствующими организационно-распорядительными документами. Трудовые споры, связанные с аттестацией, рассматриваются в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством Российской Федерации для рассмотрения индивидуальных трудовых образцов конфликтов.

Поиск по теме: карьера коммуникации корпоративная культура Лидерство обучение и развитие оплата и мотивация организационная эффективность подбор персонала руководство формирование команды. Смартфон как продолжение меня Как быть лидером в мире VUCA Почему с талантами работорговля не работает Обзор методов развития кадрового потенциала и формирования команды. Скачать Скачано:

djvu, txt, doc, doc